隨著中國經濟社會持續穩定健康發展，能源需求快速增長。在這種形勢下，肩負石油天然氣供應責任的石油公司在國民經濟中的戰略地位日益重要。進入“十二五”以來，為了更好地履行滿足能源需求的社會責任，三大國家石油公司均對自身的發展目標與戰略做出調整，其中走國際化發展道路，進一步加大“走出去”力度成為共同選擇。

中國石油的國際化戰略主張按照引進來和走出去相結合，資源、市場、技術和資本相結合的思路，主要發展油氣業務，加大國際合作和資本運作力度，重點加強海外油氣勘探開發；中國石化將資源戰略列為六大戰略之首，主張將資源獲取放在公司優先發展地位，同時提出到2015年海外份額油產量達到5 000萬噸，實現國內石油產量與海外石油產量各占“半壁江山”的發展目標；中國海油自成立之初就具有國際化特色，是三大石油公司與國際接軌力度最大的石油公司，成立以來一直將建設國際一流能源公司作為發展目標，高度重視海外油氣市場開拓，近年在國際石油舞臺的表現異?；钴S，“十二五”時期國際化步伐將進一步更大。

       中國石油公司在新的歷史時期不約而同地選擇了國際化發展道路有其必然性。一方面，中國經濟已經發展到一定程度，需要有一批具有國際競爭力的企業；另一方面，中國對能源尤其是石油天然氣的需求快速增長，石油公司需要借助國際市場更好地滿足國內需求。

如果從更深層次看，中國石油公司“走出去”還有著對發展速度的要求，這是由中國能源需求增長速度較快以及國內資源接替不足的大形勢決定的。面對這樣的形勢，石油企業通過什么樣的途徑在實現國際化的同時兼顧效率與速度就成為一個非?，F實的問題。

從成功的跨國企業實踐歷史看，企業走向國際化有綠地投資、并購、契約式進入、技術服務、戰略聯盟等多種方式。在諸多方式中，跨國并購相對高效便捷，有助于企業在短期內實現跨越式發展，對現階段中國的石油公司比較適用。

世界領先公司通過并購實現國際化擴張

       美國《財富》雜志每年都對全球企業進行500強排名，排名結果具有廣泛的影響力和公信力。分析每年《財富》雜志給出的企業排名資料可以發現，入圍500強的企業多數具有跨國經營性質，尤其是排名靠前的企業。

       2011年《財富》雜志評選出的500強排名前十位的企業中，商品零售商沃爾瑪繼續位居榜首，殼牌、?？松梨?、BP、中國石化、中國石油5家石油公司緊隨其后，國家電網、豐田汽車、日本郵政公社以及雪佛龍位列第7至第10名。

       對這些企業的發展歷程進行分析發現，它們雖來自不同行業，但有一個共同的經營特點，那就是將跨國并購作為企業國際化擴張的重要手段。

零售巨頭沃爾瑪的國際化道路基本上依靠企業兼并。沃爾瑪成立于1962年, 起初為美國西部偏僻小鎮的鄉村雜貨店，1990年發展成為美國本土第一大零售商。1991年, 沃爾瑪通過在墨西哥城開設第一家海外分店走向海外市場。截至2010 年12月底, 沃爾瑪已將海外經營的觸角伸至14個國家，在全球范圍內經營著8 838家門店。1991年沃爾瑪的海外商店只占全部商店數量的1%，到2000年已經增長到25%。期間雖有失敗和不成功的案例，但沃爾瑪海外并購的步伐從未停滯過。石油天然氣行業的?？松梨?、殼牌、BP以及雪佛龍有著上百年的經營歷史，其發展歷史可以說就是一部并購史。中國石油和中國石化近幾年成功實施了一系列并購，進一步擴大了在國際石油天然氣行業的影響力，擴大了企業資產規模，有效提升了國際排名；國家電網公司于2011年收購了葡萄牙能源公司25%的股份，向國際化邁出了重要一步。

      全球著名經濟學家施蒂格勒在研究美國企業成長的歷史后曾得出結論：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的?！敝袊虅詹堪l布的一份報告顯示， 近年跨國公司對外投資的80％都是通過并購方式實現的，并購已經成為世界上跨國投資的趨勢和主流?？梢灶A見，隨著全球經濟形勢的逐步回暖，全球企業跨國并購大潮可能再次出現。

石油公司通過并購實現跨越式發展石油公司一般具有比較大的資產規模和資金實力，海外經營歷史也相對久遠，因此在歷次企業并購浪潮中往往扮演著領軍者的角色。通過并購，一些石油企業在競爭中脫穎而出。

       ?？松c美孚的合并

       ?？松梨诠臼?999年由?？松九c美孚公司合并成立的。通過與美孚公司合并?？松慌e超越殼牌，不僅重新奪回世界第一跨國石油公司寶座，而且實現了石油儲產量規模的跳躍式增長。

       BP收購阿莫科與阿科

       BP發展史上最重要的兩次合并是1998年與阿莫科公司以及1999年與阿科的合并，這兩次合并奠定了BP得以形成今天與?？松梨诤蜌づ迫愣α⒕置娴幕A。繼兼并阿莫科、阿科之后，新BP成為當時繼?？松梨谥蟮氖澜绲诙笥蜌馍a商。BP的這兩次并購對公司的油氣儲產量特別是天然氣儲產量帶來了大飛躍。

       道達爾兼并埃爾夫阿奎坦

       法國道達爾公司于1999年9月收購了法國埃爾夫阿奎坦公司。與埃爾夫阿奎坦的合并，令道達爾的儲產量短時期內獲得了極大的提升，繼續維持了其大型跨國石油公司的地位。

       雪佛龍的兩次重要并購

       2001年美國石油公司排名第2的雪佛龍和排名第3 的德士古合并成立雪佛龍—德士古公司。該合并使得新公司的規模、業績發生質的改變，一舉扭轉了雪佛龍連續幾年天然氣儲產量遞減的趨勢。其后的2005年，雪佛龍宣布收購優尼科公司，兩次并購有效提升了天然氣儲產量。

以上只是部分企業在發展過程中實施的一些有代表性的并購案例。如果深入分析石油行業發展史，可以發現，石油行業自誕生以來并購行為就沒有停止過。尤其是跨國石油公司，其經營業務大多數份額在海外，資產或股權并購是公司經營的重要組成部分。國際經驗證明，并購是石油公司實現跨越式發展的重要手段甚至可以說是必由之路。

油氣行業并購發展趨勢

      影響油氣行業并購的因素很多，但主要因素是經濟形勢。2008年全球經濟危機發生后，石油天然氣行業發展受到很大沖擊，國際油價曾降至50美元/桶以下水平，很多油氣項目被取消或擱置，并購也一度出現低潮。2009年和2010年，隨著世界各國對經濟危機的應對取得初步成效，石油產業發展有所起色，投資開始增加，并購的項目總數和金額也有所增長。2011年全球油氣并購數量繼續保持平穩，全年共宣布逾1 322宗的油氣并購交易案，比2010年宣布的1 258宗增加了5%，平均每天有3宗多并購交易發生。2011年油氣并購在保持總量平穩發展的同時，并購的資產結構出現了一系列新變化。

      1）油氣上游并購交易數量增長，金額下降

      2011年上游交易總數量957宗，比2010年的947宗略有增長，但交易額卻下降了36%，這是因缺乏大宗交易所致。雖然交易額有所下降，但2011年上游油氣并購比例依然較高，約占油氣并購交易總數的72%，一定程度上說明參與并購的企業對處于源頭地位的資源獲取依然非常重視。

歐洲和前蘇聯的獨聯體國家（CIS）是最主要的油氣并購交易增長區，但北美地區的交易最為活躍，2011年北美的美國和加拿大共發生562宗油氣上游并購交易，占總數的59%。

     2）非常規油氣資產交易快速增長

     2011年與頁巖資產相關的全球并購交易額達到660億美元。截至目前大多數非常規油氣資源并購交易發生在美國和加拿大。隨著美國頁巖氣產量的快速攀升，全球對以頁巖氣為代表的非常規油氣勘探開發的重視程度日益提升。與非常規油氣資產相關的并購已成為油氣行業并購的一個熱點。

     3）下游業務并購數量和金額均出現下降

安永會計事務所（E&Y）的報告表明，2011年全球油氣下游并購交易數量為103宗，比2010年減少16%。交易額為380億美元，比2010年減少20億美元。2011年全球約一半的油氣下游并購交易發生在北美，而歐洲和亞洲占24%。下游的并購雖然依舊活躍，但相比較上游并購而言要顯得遜色一些。

     4）油田服務公司面臨全球化整合

     2011年全球油田服務公司并購交易表現得更為搶眼，宣布的交易價值達到370億美元，比2010年增加15%。與油田服務相關業務的并購交易數量增加近64%，達到177宗。與油田服務業相關的并購交易被繼續看好，是因為隨著全球范圍內油氣勘探開發難度加大以及對環境、資源相協調的可持續發展方式的追求，使得全球范圍內油田服務公司正在不斷尋求新業務、新客戶和新技術。

如前所述，經濟形勢是影響油氣并購的最主要因素。2011年全球油氣并購金額較2010年有所下降估計與人們對世界經濟復蘇信心不足有關。

     2011年美國經濟形勢低迷以及歐債危機的頻發嚴重影響人們對世界經濟復蘇的心理預期。從近期看，世界經濟形勢依然不明朗，但從長遠看，經濟復蘇是大趨勢。經濟再次步入復蘇軌道必將伴隨著一系列結構優化，會直接或間接影響到石油天然氣項目并購。2011年全球油氣行業并購過程中表現出來的新特征只能視為新一輪并購的開始狀態，相信隨著經濟形勢的好轉，這些特征會在今后的油氣并購中得到更進一步的驗證和體現。

中國石油企業海外并購現狀

     20世紀90年代以來，中國成為石油凈進口國，為滿足國民經濟發展對石油的需求，石油企業加快了在海外建立石油天然氣生產和供應基地的步伐。伴隨著全球此起彼伏的兼并與收購浪潮，包括三大石油公司在內的中國石油企業開展了一系列海外油氣并購，取得了令人矚目的成就。近幾年中國企業海外油氣并購具備一些鮮明的特點。

      跨國并購的深度廣度增強

      中國石油企業最早走出去的時間是1993年，最初的主要業務是提供技術服務、鍛煉隊伍，后來發展到資產并購。經過20年的發展，目前的中國企業海外并購已經由小規模的資產收購發展到大規模資產與公司收購，資產遍及世界各地，不僅包括不發達地區，也包括發達地區。除三大石油公司外，國內的振華、中化、中信等企業也在并購市場有所作為，中國企業在國際石油上游市場的影響力和競爭力正在得以提升。

投資力度逐年加大，并購規模擴大

中國石油企業最初的海外并購主要是資產并購。該并購方式主要是指收購者購買目標企業全部或主要運營資產，或者收購其一定數量的股份，以實現對其參股和控制。中國海油收購西班牙雷普索爾公司在印尼5大油田的部分權益，以及2002年中國石油出資2億美元收購戴文能源公司在印尼資產采用的均是這種方式。

       此模式下的被收購企業一般規模比較小，資金實力不強，其控制的儲產量規模也比較有限。2005年以后，中國石油企業海外并購規模逐漸擴大。2005年中國石油斥資41億美元并購PK公司，2006年中國石化斥資35億美元并購OAO Udmurtneft，2009年中國石化斥資72億美元并購Addax公司，創近幾年國內油企海外并購之最。

資源富集區進入難度依然比較大

雖然并購力度在不斷加大，但中國油企進入資源富集區的機會依然較少，主要原因是世界油氣富集區已被國際石油巨頭瓜分，中國石油企業目前的競爭實力還不夠強，與其抗衡難度比較大。

再加上中東等產油區一直政局動蕩，市場開拓有風險，中國在油氣富集區的資源并購進程一直比較緩慢。目前三大石油公司在中東有少量項目，近期因為受到敘利亞局勢以及伊朗局勢的影響而被迫延誤工期。

     中國石油企業開展跨國并購的幾點建議

      正確認識并購風險，堅持海外并購信心不動搖

      有數據顯示，全球范圍內的跨國并購成功率僅有30%。許多企業在實施資產并購后面臨后期資源整合難題。由于缺乏對被收購企業或資產所在地本土文化以及市場環境的深入了解，收購方在新環境下的資產運營面臨較高的管理成本，稍有不慎有可能造成全局被動，這樣的例子比比皆是。

中國企業海外并購的歷程較短，海外資產經營的經驗還不夠豐富，并購初期的失敗率可能會更高一些。即便如此，也要堅定實施海外并購的信心。如果沒有海外并購，企業幾乎不可能提升國際競爭力。零售商巨頭沃爾瑪主要依靠海外兼并拓展國際市場，其并購的征途也并非一帆風順，也有許多失敗的案例，但失敗未能阻止沃爾瑪的海外兼并步伐。

當前中國石油對外依存度已經超過56%，石油供應安全形勢嚴峻，加快石油企業走出去步伐，加大海外并購力度，一方面能夠培育石油企業國際競爭力，另一方面也能夠增強中國在國際石油市場的話語權，有助于中國石油供應安全。

堅持多元化海外并購戰略

       資產選擇方面，需要順應行業發展規律，在注重常規油氣資產的同時，多關注一些非常規油氣資產的收購信息，更多的關注頁巖氣、煤層氣等資產轉讓信息，及時做出決策和判斷。

地域選擇方面，一方面要向中東、非洲等資源富集區積極滲透，爭取在這些地區建立油氣生產基地，另一方面要向投資環境比較好的發達地區如美國、澳大利亞、加拿大等資源富集區進軍，力爭海外資產運營風險最小化。

       并購方式方面，堅持資產并購與公司并購并進。劍橋能源發布的一份報告顯示，2005年以來全球油氣并購案例中公司并購所占比例有增加趨勢。相對于資產并購而言，公司并購規模更大，擴大市場份額的速度更快，對于一些通過資產并購較難進入的資源富集區而言，公司并購更為有效。加大對油田服務業的并購如前所述，全球油田服務業資源正在面臨新組合，這對中國油企而言應該是一個利好消息?？紤]到今后原油價格可能會持續高位運行，未來全球油服產業的發展方向將是依靠持續的技術進步開發剩余油藏，同時依靠兼并重組或者聯盟等形式分擔業務風險，以爭取更多的探采市場份額。從2011年油服市場的表現看，油服資源兼并重組加快趨勢已經顯現出來。中國的油服企業多數是依托國內石油企業發展起來的，雖然多數已走向國際市場，但國際競爭力依然較弱。同國際知名的斯倫貝謝、貝克休斯等油服企業相比，中國的油服企業規模普遍較小，技術服務能力不足。因此，緊抓當前全球油服業重新整合的機遇，加大對國際市場油田服務資源的并購力度，是提高中國油田服務業水平，提升國際競爭力的重要舉措。油服公司競爭力的提升對于石油公司海外資產的并購也將帶來重要影響。